La Golden Circle de Simon Sinek n’est plus à présenter. Tout le monde en a déjà entendu parlé ou presque. Ce concept ingénieux consiste à démarrer un projet ou une idée par le « why » tandis qu’on admet que les deux autres couches « how » et « what » sont connues ou maîtrisées de la majorité des intervenants. Cet article se concentrera comme vous l’avez deviné sur la deuxième couche du cercle doré : le « how ». Nous chercherons à comprendre qui détient la responsabilité de cette composante critique dans un projet informatique géré en agilité et de quelle manière la mettre en oeuvre pour réduire la génération de non valeur (NVA) tout en augmentant les valeurs des Mood Boards.

La tradition est un puissant poison

Toutes les grandes entreprises possèdent un organigramme bien ficelé avec le PDG tout en haut puis viennent les directeurs des différents domaines (directeur des systèmes informatiques, directeur financier, directeur commercial, etc…), ensuite les managers des équipes puis les ouvriers. Cet ensemble d’individus empilés très verticalement forment la plupart du temps une structure immuable dans laquelle un produit ou des stratégies sont définies. Ce modèle a largement été répandu à l’époque de Henry Ford. Est-il toujours légitime à notre époque?

Dans ce genre d’environnement, de nos jours, la fabrication du produit émerge au plus haut niveau de la hiérarchie. L’idée est discutée au conseil d’administration. Les premières maquettes sont rapidement réclamées (textes et éléments techniques inclus) sans consultation des rédacteurs web, du SEO si la page en a besoin, ni des développeurs. Ce processus poursuit son cours jusqu’à ce qu’une maquette finale soit validée et enfin soumise aux équipes de développement pour fabriquer le produit épaulées par un chef de projet qui fait office de secrétaire. Dans ce cas de figure, on se situe clairement dans un management top-down traditionnel qu’on appelle aussi management Command and Control.

Ce système engendre de nombreux inconvénients comme, entre autre, le cloisonnement des équipes entre elles. En effet, puisque chaque équipe a un périmètre bien défini elle n’a pas à s’occuper des problèmes des autres. Et, si problème il y a, l’équipe ne manquera pas de rejeter la faute sur les autres services plutôt que de contribuer à la résolution du souci. L’image ci-dessous illustre bien ce qui survient dans ce type d’organisation. Mais elle peut s’aborder d’une autre façon. Voyons ensemble comment.

En effet, on rencontre ce genre de gestion de projet dans la majorité des cas. Pourquoi me demanderez-vous? La réponse est simple. Qui, une fois qu’il a atteint le haut du panier ou obtenu un gros salaire, aurait envie de laisser le pouvoir de décision à une personne qui lui est inférieure hiérarchiquement ou qui gagne moins? Tout le monde ou presque. Ce phénomène s’apparente à l’effet HiPPO. HiPPO est un acronyme qui signifie Highest Paid Person’s Opinion. Autrement dit, c’est l’opinion de ceux qui ont les meilleurs salaires au sein de l’entreprise qui prime. C’est l’autre approche de l’illustration (voir ci-dessus).

Justement Kathryn Schulz discute un moment de ce formatage de nos esprits lors d’une conférence TED en 2011. Elle explique que depuis le début de notre scolarité ceux qui se trompent sont les cancres qui ne réussiront jamais dans la vie et les autres réussissent et gagneront beaucoup d’argent. Cet état d’esprit couplé au management Command and Control freine l’innovation, abaisse au plus bas l’implication des équipes de fabrication, augmentera le turnover et génère énormément de NVA (Non-value added: Action sans valeur ajoutée).

Dans la suite de l’article, nous chercherons des solutions pour contrer ce fléau.

Augmenter l’implication des collaborateurs

Dans le cas de figure cité dans la première partie nous avons vu qu’aujourd’hui la plupart des projets étaient menés par un management traditionnel en mode top-down et régulés par des décisions qui émanaient des HiPPO. On a compris que ce genre de gestion basé sur les certitudes des hauts gradés inhibent la créativité des ouvriers dédiés à la fabrication.

Si l’on regarde la schéma ci-dessus, on peut aisément situé notre exemple. En effet, on sait que l’autonomie des équipes de production est réduite à son minimum. En revanche, on est pas certain du niveau d’alignement des équipes vis-à-vis du produit à fabriquer. Donc on se trouverait peu ou prou sur la gauche à mi-hauteur du graphique. Dans ce cas de figure, les équipes sont un peu perdus dans une exécution figée où un gros bonnet fourni aussi bien le besoin que la manière de le construire. Autrement dit, le « comment » devient un paramètre immuable que les équipes subissent quelque soit la complexité du sujet.

Pour contrer ce mode de gestion de projet, on comprend qu’il faut augmenter l’autonomie des équipes dans des proportions raisonnables évidemment tout en conservant une vision qui découle de la bureaucratie. Ainsi, l’objectif du top management est de fournir une vision claire à leurs équipes sans oublier de l’accompagner du « pourquoi » (cf. Golden circle de Simon Sinek) pour donner du sens et embarquer pleinement les individus tout au long du projet. Comme dit le Mérovingien :

Pourquoi est la seule vraie source de pouvoir, sans lui vous êtes paralysés.

Lambert Wilson, Matrix Reloaded (2003)

Conclusion

Donner du sens au besoin ou au produit à fabriquer plutôt que d’envoyer ses équipes travailler comme Charlie Chaplin dans Les Temps Modernes. Amener le besoin et laisser les experts se réunirent pour trouver de quelle manière ils vont développer le produit.